什么叫精益化管理
发布时间：2014-02-10 09:13:19 作者：刘永行 来源：中国保险报·中保网
拿数据说话
我在管理上除了亲力亲为之外，还对数据非常敏感。作为领导者，要能算出数字背后的意义，每一个数字都是活的，都隐含着一定的意义，如果不懂它的意义，有时候会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，就像人一样，跟你对话，告诉你它的意义是什么，如果你明白数字的真实意义，就能做出正确的决定。
我对数据的这种敏感性不光来自于对业务的钻研和对事物本质的分析，也来自于对子公司管理的关注。过去在东方希望有一句话，“天不怕、地不怕，就怕老板打电话”。老板打电话不是泛泛地问你经营怎么样，老板一旦打电话就要问具体的数据，而这些数据总经理答不上来是要挨批的。
很多总经理认为，有些数据财务经理知道，有些数据生产部经理知道，有些数据销售部经理知道，总经理怎么知道这些具体数据呢？但是我说，我都知道，你怎么能不知道呢？如果说到我们下面每吨饲料的电耗是多少、煤耗是多少、五金配件的单耗多少、什么规模的产能配置多大的变压器，我可以一口气答出来。
过去经常有总经理给我打电话，说他这个月销量上8000吨了，最多的一天上400吨了，变压器容量不够了，要求增上变压器。
我问：“你现在变压器是多大的？”
他说：“1000千瓦。”
我又问：“你的单吨电耗是多少？”
他说：“31千瓦。”
我说：“为什么不够？”
他说：“我全厂的设备功率都达到1200千瓦了。”
我说：“我给你算一下，8000×31=248000千瓦。考虑到生产的不平衡，一个月按24天算，每天生产按12小时算，248000÷24÷12=861千瓦时。只用了861千瓦时的负荷，再考虑按一天最高400吨算，1000÷31=32.25吨，即每小时可产32.25吨，生产16小时可产500吨以上。怎么不够？况且变压器还可以短时间超负荷30%运行，没问题。”
我要求我们的总经理对各项指标要基本了解，即使不能了如指掌，也要大体上能回答出我的问题，我不要求100%回答出来，但要有99%的准确度。我以前给总经理打电话，都看着他的财务报表、技术指标、工资报表、最高工资、最低工资、销售员工资、人数、各个岗位等。我现在改变以前的做法，我要了解什么事情，在给每个中心打电话之前，会先让有关部门给我一个条子，然后在我的桌子上摆上原料报表、销售报表、阅读报表、去年的报表等，几秒钟之内我就可以把数据调出来，所以跟我说话，都要用数据说话。
总经理要明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题——吨均，你心里要有数，我要问的是吨均背后的意义。
比如我们的一个子公司，原来准备用井水，要花7万元打井，但据说井水水质不好，又准备安自来水，结果总部就批准了。安自来水花了6万元，安了自来水以后，马上又打一口井，花7万元，总部还批了，批的是生活用自来水，生产用井水。我们想想看生产需要多少用水，1000吨饲料标准消耗70吨水，如果按消耗50吨水算，生产用水只占5%，我们算上安全系数，1000吨饲料消耗100吨水，3000吨饲料最多消耗300吨水，300吨水当时的价值是300元，我们为了300元而花7万元去打井，这就是数字背后的意义。
我们要向总经理头脑里强制性地灌输这种成本观念，总经理的每一个行为、每一分钱开支都意味着每一吨饲料分摊多少，会增加或者节省多少成本。算好这个账，你才会用心。如果账没有算好，就会吃大亏。比如有一年报纸上登的中国最大的五个化肥厂，每个厂有52万吨的产量，投资32亿元，全部都停产了。为什么会停产呢？我们算算看，当时的尿素销售是1000元，而这32亿元意味着什么呢？按当时的资金贷款利息算，每年就是3.2亿元；我们毛算化肥厂的折旧不会超过8年，就按10年来算，也是3.2亿元。资金利息加上折旧费就是每年6.4亿元，不要说原料、工人工资了，6.4亿元除以50万吨，这两项费用每吨就摊了1000元以上，必然无法盈利。我们同时去调查了山东德州的一个化肥厂，他们产量原来是1万吨，经历了6万吨、9万吨、13万吨的改造后，最后产量18万吨，因为投入成本很低，虽然效率低一点，仍然能够保证利润，当年的尿素是1000元一吨，他们预计当年能产生6000万元利润，这就是账算对了，钱花对了。
有一年我到阜宁去，阜宁有一个化肥厂，当地政府希望我参加投资，我要他们给我经济技术指标，同时指定要求他们跟德州化肥厂进行比较。我要了几项数据，把这两个公司进行比较，厂长比较出来了：产量达到30万吨，由于固定资产成本投入很低，尿素的生产成本是每吨700元，加上销售成本，总成本是每吨900元，当时尿素每吨卖1200~1300元，所以他一吨就赚400多元的利润，这样毛算起来，1.2亿元投资赚了1.5亿元。这就是厂长的固定支出，他会算账，绝不会让资产闲置，就能把成本控制得很好。
用“外行”不用“内行”
过去有的媒体也提到，我用“外行”，不用内行。其实，用“外行”不用“内行”这个理论不是所有企业都适用的，也不是所有行业都适用的，只有在一个特定的企业里、在一个特定的老板的情况下、在一个特定的历史发展阶段，才是适用的，是正确的。
用“外行”不用“内行”有几个前提。
第一，决策者能干，这是一个大前提。东方希望进入重工业，第一个做的就是电解铝项目。第一任总经理以前是总部人力资源部部长，他是从销售员提拔起来的，最初在子公司做销售员，后来到了总部投资部，在投资部工作期间表现非常出色，就做了我的秘书。包头第一个重工业项目出现的时候，我就让他领军做包头项目。他从来没做过电解铝，但是他只用了一年的时间，就把这个项目建成投产了，而且投资很省。我们当时在三门峡的项目也是一样的，三门峡项目的负责人过去也从未做过氧化铝，但还是创造了好几个行业第一，这都是我们这个外行团队自己做出来的。
第二，要有一套投资理念和企业管理理念，并且用自己的投资理念和管理理念去指导下面的总经理做工作，有时候是放权，有时候是加强指导。一方面，在主要领导岗位，特别是一把手的岗位，一定是用“外行”不用“内行”。但是下面的技术人员、车间主任，完全可以用内行。一把手用“外行”，才能够真正地贯彻我们的经营理念、价值理念、管理思想和投资理念，才能够保证我们的理念得到贯彻实施。
第三，“外行”能够在专业上有所突破，因为“外行”没有条条框框的限制，没有局限性，没有思维定式。我是非常善于创新的，但是我的创新必须要有人去执行。靠谁去执行呢？那就要靠“外行”，内行的思维理念都固化了，很难突破。所以从这个角度来说，我们用内行，但不迷信内行，而是要引导内行按照我们的理念进行管理和工作。
三门峡铝业在这方面表现得特别突出，我们公司刚成立的时候，从中铝公司招聘一些内退或者已经退休的人过来做车间主任，与此同时，我们又为每一个车间主任配备了一个从东方希望饲料公司调过来的优秀的总经理或者部门经理，给车间主任做助手，让他跟着车间主任学习，学习专业的生产流程、技术操作和生产管理。
为什么这么安排呢？因为东方希望的老干部认同东方希望的文化，而且执行力特别强，公司安排的东西一定能够得到贯彻执行。如果我们当时选用的干部全部是从中铝公司过来的，我们的执行力就可能会打折扣，他们会以种种理由，如经验、过去的事故或者从来没人做过等，来搪塞你。所以，在东方希望三门峡铝业筹备期间的干部配置上，我们就做了这么一手准备。现在三门峡铝业的所有干部中，当初招聘的中铝公司的管理干部、车间主任、专家，基本上走完了。从总经理、车间主任到基层干部，所有关键岗位上，全部是东方希望从饲料行业调过来的干部，他们支撑着三门峡氧化铝公司整个生产运营，但三门峡铝业的各项指标，在全中国乃至在全世界，都是最高的。
从这个事例看，用外行是成功的。当然这个做法并不是放之四海而皆准，不同的企业、不同的老板、不同的发展阶段、不同的行业，用人的方式是不一样的，不能一概而论，不能说所有的岗位都用外行。但是至少在我们开拓新产业的实践过程中，用外行是成功的。比如三门峡铝业的负责人，在三门峡三年建厂，都成氧化铝的专家了，他和很多氧化铝专家讨论问题，完全可以对等讨论，甚至有时候比他们还细。
用外行，要能够迅速成为内行，不是说我用外行他就一直是外行，必须要变成内行，这是一个前提，或者说是一个结果。用外行只是一个起点，终点肯定是变成内行。但是，从外行变成内行的过程应该是沿着精益求精的经营思想、创新理念和管理模式，变成内行的一个过程。这样培养出的内行才是我们需要的内行。照搬过来的内行，不是我们所需要的内行，因为他们有时候代表一种僵化，代表一种经验主义，代表一种不思进取、不思创新的思想。
（作者为东方希望集团董事长）
拿数据说话
我在管理上除了亲力亲为之外，还对数据非常敏感。作为领导者，要能算出数字背后的意义，每一个数字都是活的，都隐含着一定的意义，如果不懂它的意义，有时候会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，就像人一样，跟你对话，告诉你它的意义是什么，如果你明白数字的真实意义，就能做出正确的决定。
我对数据的这种敏感性不光来自于对业务的钻研和对事物本质的分析，也来自于对子公司管理的关注。过去在东方希望有一句话，“天不怕、地不怕，就怕老板打电话”。老板打电话不是泛泛地问你经营怎么样，老板一旦打电话就要问具体的数据，而这些数据总经理答不上来是要挨批的。
很多总经理认为，有些数据财务经理知道，有些数据生产部经理知道，有些数据销售部经理知道，总经理怎么知道这些具体数据呢？但是我说，我都知道，你怎么能不知道呢？如果说到我们下面每吨饲料的电耗是多少、煤耗是多少、五金配件的单耗多少、什么规模的产能配置多大的变压器，我可以一口气答出来。
过去经常有总经理给我打电话，说他这个月销量上8000吨了，最多的一天上400吨了，变压器容量不够了，要求增上变压器。
我问：“你现在变压器是多大的？”
他说：“1000千瓦。”
我又问：“你的单吨电耗是多少？”
他说：“31千瓦。”
我说：“为什么不够？”
他说：“我全厂的设备功率都达到1200千瓦了。”
我说：“我给你算一下，8000×31=248000千瓦。考虑到生产的不平衡，一个月按24天算，每天生产按12小时算，248000÷24÷12=861千瓦时。只用了861千瓦时的负荷，再考虑按一天最高400吨算，1000÷31=32.25吨，即每小时可产32.25吨，生产16小时可产500吨以上。怎么不够？况且变压器还可以短时间超负荷30%运行，没问题。”
我要求我们的总经理对各项指标要基本了解，即使不能了如指掌，也要大体上能回答出我的问题，我不要求100%回答出来，但要有99%的准确度。我以前给总经理打电话，都看着他的财务报表、技术指标、工资报表、最高工资、最低工资、销售员工资、人数、各个岗位等。我现在改变以前的做法，我要了解什么事情，在给每个中心打电话之前，会先让有关部门给我一个条子，然后在我的桌子上摆上原料报表、销售报表、阅读报表、去年的报表等，几秒钟之内我就可以把数据调出来，所以跟我说话，都要用数据说话。
总经理要明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题——吨均，你心里要有数，我要问的是吨均背后的意义。
比如我们的一个子公司，原来准备用井水，要花7万元打井，但据说井水水质不好，又准备安自来水，结果总部就批准了。安自来水花了6万元，安了自来水以后，马上又打一口井，花7万元，总部还批了，批的是生活用自来水，生产用井水。我们想想看生产需要多少用水，1000吨饲料标准消耗70吨水，如果按消耗50吨水算，生产用水只占5%，我们算上安全系数，1000吨饲料消耗100吨水，3000吨饲料最多消耗300吨水，300吨水当时的价值是300元，我们为了300元而花7万元去打井，这就是数字背后的意义。
我们要向总经理头脑里强制性地灌输这种成本观念，总经理的每一个行为、每一分钱开支都意味着每一吨饲料分摊多少，会增加或者节省多少成本。算好这个账，你才会用心。如果账没有算好，就会吃大亏。比如有一年报纸上登的中国最大的五个化肥厂，每个厂有52万吨的产量，投资32亿元，全部都停产了。为什么会停产呢？我们算算看，当时的尿素销售是1000元，而这32亿元意味着什么呢？按当时的资金贷款利息算，每年就是3.2亿元；我们毛算化肥厂的折旧不会超过8年，就按10年来算，也是3.2亿元。资金利息加上折旧费就是每年6.4亿元，不要说原料、工人工资了，6.4亿元除以50万吨，这两项费用每吨就摊了1000元以上，必然无法盈利。我们同时去调查了山东德州的一个化肥厂，他们产量原来是1万吨，经历了6万吨、9万吨、13万吨的改造后，最后产量18万吨，因为投入成本很低，虽然效率低一点，仍然能够保证利润，当年的尿素是1000元一吨，他们预计当年能产生6000万元利润，这就是账算对了，钱花对了。
有一年我到阜宁去，阜宁有一个化肥厂，当地政府希望我参加投资，我要他们给我经济技术指标，同时指定要求他们跟德州化肥厂进行比较。我要了几项数据，把这两个公司进行比较，厂长比较出来了：产量达到30万吨，由于固定资产成本投入很低，尿素的生产成本是每吨700元，加上销售成本，总成本是每吨900元，当时尿素每吨卖1200~1300元，所以他一吨就赚400多元的利润，这样毛算起来，1.2亿元投资赚了1.5亿元。这就是厂长的固定支出，他会算账，绝不会让资产闲置，就能把成本控制得很好。
用“外行”不用“内行”
过去有的媒体也提到，我用“外行”，不用内行。其实，用“外行”不用“内行”这个理论不是所有企业都适用的，也不是所有行业都适用的，只有在一个特定的企业里、在一个特定的老板的情况下、在一个特定的历史发展阶段，才是适用的，是正确的。
用“外行”不用“内行”有几个前提。
第一，决策者能干，这是一个大前提。东方希望进入重工业，第一个做的就是电解铝项目。第一任总经理以前是总部人力资源部部长，他是从销售员提拔起来的，最初在子公司做销售员，后来到了总部投资部，在投资部工作期间表现非常出色，就做了我的秘书。包头第一个重工业项目出现的时候，我就让他领军做包头项目。他从来没做过电解铝，但是他只用了一年的时间，就把这个项目建成投产了，而且投资很省。我们当时在三门峡的项目也是一样的，三门峡项目的负责人过去也从未做过氧化铝，但还是创造了好几个行业第一，这都是我们这个外行团队自己做出来的。
第二，要有一套投资理念和企业管理理念，并且用自己的投资理念和管理理念去指导下面的总经理做工作，有时候是放权，有时候是加强指导。一方面，在主要领导岗位，特别是一把手的岗位，一定是用“外行”不用“内行”。但是下面的技术人员、车间主任，完全可以用内行。一把手用“外行”，才能够真正地贯彻我们的经营理念、价值理念、管理思想和投资理念，才能够保证我们的理念得到贯彻实施。
第三，“外行”能够在专业上有所突破，因为“外行”没有条条框框的限制，没有局限性，没有思维定式。我是非常善于创新的，但是我的创新必须要有人去执行。靠谁去执行呢？那就要靠“外行”，内行的思维理念都固化了，很难突破。所以从这个角度来说，我们用内行，但不迷信内行，而是要引导内行按照我们的理念进行管理和工作。
三门峡铝业在这方面表现得特别突出，我们公司刚成立的时候，从中铝公司招聘一些内退或者已经退休的人过来做车间主任，与此同时，我们又为每一个车间主任配备了一个从东方希望饲料公司调过来的优秀的总经理或者部门经理，给车间主任做助手，让他跟着车间主任学习，学习专业的生产流程、技术操作和生产管理。
为什么这么安排呢？因为东方希望的老干部认同东方希望的文化，而且执行力特别强，公司安排的东西一定能够得到贯彻执行。如果我们当时选用的干部全部是从中铝公司过来的，我们的执行力就可能会打折扣，他们会以种种理由，如经验、过去的事故或者从来没人做过等，来搪塞你。所以，在东方希望三门峡铝业筹备期间的干部配置上，我们就做了这么一手准备。现在三门峡铝业的所有干部中，当初招聘的中铝公司的管理干部、车间主任、专家，基本上走完了。从总经理、车间主任到基层干部，所有关键岗位上，全部是东方希望从饲料行业调过来的干部，他们支撑着三门峡氧化铝公司整个生产运营，但三门峡铝业的各项指标，在全中国乃至在全世界，都是最高的。
从这个事例看，用外行是成功的。当然这个做法并不是放之四海而皆准，不同的企业、不同的老板、不同的发展阶段、不同的行业，用人的方式是不一样的，不能一概而论，不能说所有的岗位都用外行。但是至少在我们开拓新产业的实践过程中，用外行是成功的。比如三门峡铝业的负责人，在三门峡三年建厂，都成氧化铝的专家了，他和很多氧化铝专家讨论问题，完全可以对等讨论，甚至有时候比他们还细。
用外行，要能够迅速成为内行，不是说我用外行他就一直是外行，必须要变成内行，这是一个前提，或者说是一个结果。用外行只是一个起点，终点肯定是变成内行。但是，从外行变成内行的过程应该是沿着精益求精的经营思想、创新理念和管理模式，变成内行的一个过程。这样培养出的内行才是我们需要的内行。照搬过来的内行，不是我们所需要的内行，因为他们有时候代表一种僵化，代表一种经验主义，代表一种不思进取、不思创新的思想。
（作者为东方希望集团董事长）