互联网思维下的保险应用软件策略
发布时间：2014-10-16 09:51:57 作者：左春 来源：中国保险报·中保网
图一 保险应用软件参考系统（群）演化方向说明示意图
图二 保险应用软件参考系统（群）演化方向说明示意图
近年来，保险企业正面临着激烈的业务竞争和技术创新竞争，特别是在互联网思维下，互联网金融成为新的热点话题，保险企业在行业应用软件系统建设过程中，需要去考虑如何适应这种发展趋势。随着互联网金融的迅速发展，我们也与客户一道，进行了互联网业务相关的应用软件开发实践，但是分散性的开发实践似乎并不完整，客户强烈需要中科软从思想方法上和应对策略方面，进行相应的归纳和分析，很多保险客户也提了许多与互联网相关的问题，如保险行业互联网金融的主要内容、发展方向、商业模式演变、业务与技术如何相互推动，以及保险企业应该怎样适应互联网思维走出一条自己道路等。
针对保险应用软件的内容分析，随着互联网技术的成熟和普及，互联网引发的相关业务和技术成为应用软件变革的重要动力，主要体现在以下几个方面：
新业务竞争方式：我们的业务模式因互联网出现产生了更多变化，第三方平台的集成、传统业务与互联网零售平台销售的集成、传统业务通过互联网行为数据分析进行的策略调整等。
新技术平台引进：类似于随着电话、邮件技术的发展，保险企业需要在各种移动设备上开发应用，由此引出了大量的新技术支撑平台和它们的集成性技术问题，企业的整体后台支撑技术也在发生巨大变革，特别是对Scale out（横向扩展）模式的关注等。
商业模式创新：互联网引发的一些商业模式，如建立自己的网络入口社区，这些商业模式也使得保险公司不得不改进已有的模式。我们访谈过很多从事其他金融行业的专家和领导，这些专家和领导总觉得保险的商业模式是在推销，用户需求不是那么迫切，好像是我们的营销员不停地劝用户购买，而不是用户有急迫的购买需求。
有了这三方面的变革动力归纳，我们进一步展示保险应用软件体系结构，形成应用软件参考系统（群）示意图，保险应用软件参考系统（群）架构主要分为几部分：下面是基础平台，上面是保险应用软件的主体，与核心系统一样，互联网应用也是领域个性化组件的合成，这部分应用会随着互联网的发展而发生演变。
保险行业互联网金融引发的业务发展方向
我们首先分析一下互联网的主流企业业务分类。互联网有两个重要的骨干业务分支：一个分支是零售业电商网站,传统的零售业使用互联网的方式进行商品买卖，典型的就是阿里巴巴；另外一个重要的分支是交互式信息服务业，典型的就是百度和腾讯。这3家公司简称BAT，对应的国外企业是亚马逊、谷歌和Facebook。
近年来，我们的金融企业也在做一些自己的电子商务网站，比如银行和保险公司也在做自己的电商，现在的困惑就是保险企业网络也卖电子金融产品，但为什么它们不如BAT模式这么火？原因在于，互联网经济的优势主要表现为客户黏性，而客户的黏性主要体现在客户交互方面，现有的金融产品交互频度不够。零售业有很多销售技巧，如积分和打折策略，这些方法目前在保险业可能用的还不是特别多。由于在线支付的频率较高，类似BAT的企业都在抢占在线支付市场，要抢占这个市场就需要有一套方法锁住客户。
互联网给保险业的一个启发是，传统的保险产品互动性太低了。但客户高频度的购买就将挑战保险企业的信息技术承受能力，因为目前的系统还是高精尖的系统，这么大的用户访问量对系统的支撑能力确实是一种挑战。换句话说，哪个保险公司可以设计出高频发的产品，能够快速的解决高并发的运行压力，那么这个保险公司就能在竞争中处于优势地位，当然我们也可以借助互联网本身的平台来进行代理销售。总之，与客户交互频率越高，客户黏性越大，而客户黏性大“推荐”新产品的机会就越多，从数据中学习（机器学习）用户消费行为的机会也越多，就可以及时推送符合其“胃口”的产品。
接下来，我们更详细地看保险行业应用软件随互联网业务的演化方向。如图一所示，我们的保险应用系统会有一块分离出来处理互联网相关业务，而它与核心业务系统有一个融合，也就是说，在保险的应用系统里头有一块是和互联网已有软件系统相仿的软件系统（保险电商），并且还有与已有BAT平台接口的软件系统，如“微信互动”这类软件可以和微信或者其他的移动终端应用软件互动，这些应用已有许多公司在做。从单纯技术观点来看，图中虚化框内的系统比较容易实现，一个小公司或几个研究生就能完成，困难点在于如何做好整体规划。一方面要和已有的核心业务系统融合，另一方面要和现有的高频率的、分散的、有客户黏性的软件系统相融合，这是保险应用软件的一个重要发展方向，也是我们以前多次提倡的“小核心，大外围”系统演化的一个重要分支。值得说明的是，与互联网技术相关的这套应用软件不是唯一的小核心系统外围，我们还有其他的外围软件，因此需要做一个整体规划，使得我们整个参考系统（群）模型适用于一个比较小的核心，另外还可以在互联网的业务上得到某一方面的加强，同时也可以支撑其他多个方向的外围，这是保险应用软件的一个发展趋势。
前面我们讨论到，随着互联网化，保险企业要加强B2C业务，说白了就是要跨过中间层直接面对最终用户，我们一部分的保险产品设计要越来越简单，那我们的业务软件是否可能被阿里巴巴这样的企业或零售代理公司所替代？我们认为现在应该还不会，主要原因就是电商企业和金融企业有很大的区别，下面我们分析它们的主要区别。
负债/偿付能力监管（电子发票问题）。传统的零售业或者一些电子商务企业一般都有很高的负债，我们金融业的企业也有较高的负债，但是金融业的“偿付能力”是有监管的。相对来说，银行和保险行业企业面临的监管制约会很多，表面上看金融企业的发展步伐较慢，但由于存在行业监管，安全性相对较好。另外，对互联网企业的监管还存在一个技术问题，传统的网站，由于流通性太大，财务并不是做得很细，纸质发票难以完全应用，而电子发票还没有广泛推开，因此对它的收入监控存在技术难点，报表上反映的收入和负债也不太准确。
资产和流动性监管。假设一个电商也能做金融业务，就要有流动性的保障。当所有的客户要拿钱的时候，企业不仅要有资产，还要有流动性，能保证客户把钱拿回来。目前电商网站上做的储蓄类或投连类保险，产品设计上比通过银保业务和证保业务的产品流动性强，对于流动性这么强的产品，如果产生挤兑就会有流动性问题，随之就会产生社会问题。所以在流动性监管上金融企业要比电商企业严格很多，在零售业，原来的负债有很多是针对供货商的，不是针对大众百姓的，形成电商后有一部分业务负债是针对大众百姓的，显然是需要严格监营的。
用户数据和资产的安全性要求。尽管现在也有少数电商企业在做“等级保护”，但相对来说，金融企业对用户数据和资产的安全性要求要明显高于电商企业，它们正遵循更高级的等级保护条规。
市场进入和退出机制管理。虽然电商的金融业务在快速发展，但是传统保险、银行等金融企业还是相对比较稳健。在退出机制方面，电商可以通过破产退出市场，事实上，很多电商企业也是因为资金链断裂而倒闭，但是保险公司的退出机制更为严格，破产时对散户的保护更为明确，破产的概率也明显低很多。
经营方式上的差异。电商企业往往以“免费”或“补贴”的方式，用金钱换时间和规模，与竞争对手拼抢市场，以高风险的方式换取高回报，快速形成“规模”门槛。如果企业做B2C业务，当业务规模特别小时，对企业运营来讲效率较低，高的运营成本没有一个大基数的分摊，但是一旦B2C规模变得特别大，那规模效益就能产生。如果说保险公司拿出几十亿烧一个B2C业务，是否会受到偿付能力的监管？毕竟保险公司不能轻易地倒闭。我们之所以在这里提这种理念，是因为电商企业就像一个试验田，它们已经在做试验了，保险公司应该在避免高风险的前提下，充分享受这个试验的结果，理解试验的原理，最主要的是不要盲目跟风。我们有些保险企业客户本身就有规模，可能用他自身的机制也能形成某种“规模效应”，形成了规模效应之后就能够盈利，就可能和其他的保险公司形成差别，这个是值得研究的课题。当然不一定是用电商高风险的补贴或免费的方法形成规模，这对保险企业是个需要商榷的方式。
活跃的用户数变成效率和定价的依据。保险公司很强调以客户为中心，而电商企业有一个更明确和具体的指标，就是“活跃用户数”。我们可以想象一个保险公司将来的内涵价值可能是它的活跃用户数。现在衡量一个保险公司的价值还是按财务报表，没有按活跃用户，因为活跃用户数没有在财务报表上反映，但是以后活跃用户数会成为保险公司内在价值的重要指标，目前来看这一指标缺少“独立第三方”的评估认定，但随着市场的规范化，它将成为资产能力的辅助参数。对信息技术部门而言，支撑活跃用户数的工程师人数也会成为我们的主要技术和效率指标，通过整个指标的设立，没人会忽视信息技术部的价值，信息技术部将从一个传统上认为是成本中心的职能部门，转变成一个利润中心的业务部门，因为它会使保险企业的内涵价值大幅提高。
规模化形成新的平台价值。当你形成了某种活跃用户“规模”的时候，你的商业模式就可能会变得更加丰富。也许保险公司的一个网站火了，广告也是它的一种收益模式（商业模式）。就像腾讯，只要你有足够的活跃用户，广告或其他伙伴的合作，就成为收入的重要组成部分，看看腾讯的财务报表就知道，像电讯公司这样的企业也是他们主要收入来源。
下面对互联网引发的业务发展方向做一些简单归纳：
1.建立互联网的业务相关社区和入口。有一定控制力的社区，可以建立在电商网站上，或者建立在自己的某个保险电商系统上，如保险网络社区。很多保险公司自己在建网上社区，这也是凝聚B2C人气的重要方面，以后有可能保险公司的特色社区形成独特的活跃用户数。显然，控制自身或某种网上社区的能力决定了保险企业的内涵价值。
2.形成频繁交互的“碎片化”产品，快速形成 “活跃”用户规模。当我们想改变供需关系和商业模式时，我们就要有一种“碎片化”的趋势，加强产品黏性和产品复合性，当产品“碎片化”后，对技术手段的依赖性更大了，这一点对我们的技术经理来说既是一个好消息，也是个坏消息。好消息是我们的地位越来越重要了，坏消息是工作强度和压力也越来越大了。
3.确保运营数据和相关财产的安全性。保险公司IT工作的重心越来越转向业务和运营，数据的安全也变得越来越重要了。作为开发商，对于软件和用户数据也越来越需要有一套完善的、合理的安全化方法，尽量不要让工程师触摸到业务数据和敏感的程序参数。“程序脱密”就是在软件中设定一些参数，这些参数不让外部工程师接触，而是由客户方的一些核心人员来设定，通过这样的方法来保证程序和数据安全。
4.建立方便、价廉（或免费）的服务，强调用户服务体验。互联网强调实用和价廉，而只有形成“规模”，才能做到本质的实用价廉。可以预期，这样的竞争是你死我活的。保险企业应寻求自己的、快速形成规模的道路。另外，还要强调用户服务体验，很多公司都建立了电子商务网站，而客户体验往往最后决定他们的成败。
5.保证互联网应用之间和已有软硬件系统的集成能力。已有的系统和新的电商系统要有整体规划和集成策略，如果没有做到很好的“小核心，大外围”式的集成，而单纯地追求电商业务的发展，则整体业务发展还是会受限制。
互联网金融技术发展对保险业务系统的影响
前面我们侧重介绍了业务发展的驱动力，下面我们侧重讨论互联网金融技术发展对保险业务系统的影响，并结合商业模式的变化进行更详细的讨论，主要从以下几个方面进行讨论：
1.从业务发展分析已经看出，新技术架构规划中要重视客户黏性和“碎片化”引发的技术架构变革，国外电商企业和国内BAT企业普遍采用Scale out（横向扩展）技术，简单地说，就是硬件用低端普通性设备，系统软件用开源社区的软件。相关技术背景可参考大量文献，这里不再赘述。金融企业显然需要重视Scale up（纵向扩展）与Scale out（横向扩展）相互融合的技术。
2.近几年，前端技术异常活跃，各种移动技术不断涌现（手机、Pad、可穿戴设备、数据感知和采集及无线通讯技术……），新开发的工具和平台要不断运用和集成。从技术本身的角度来看，基于一个移动平台开发应用相对比较简单，但要把多个平台集成起来，支持与已有的业务系统有效的衔接和业务的频繁变化是比较难的。
3.后端技术平台快速发展。类似云计算和大数据的支撑和处理，需要不断加强，同时第三方集成平台需要不断发展，如集成不同的服务，GIS服务、弹性计算（弹性计算是云计算的重要内容）、微信平台等。这类应用多的时候，就需要通过管理型的软件或者设备进行管理。另外，电商网站的一个关键技术就是“峰值处理”，当我们把产品“碎片化”以后，我们的保险在某一时点进行促销时，我们的系统就面临峰值问题，服务器很容易被挤垮而造成瘫痪。这些方面都要求我们在新的技术架构里进行集成。
4.新的行业应用软件体系结构要能支持两种技术走向：Scale up（纵向扩展）与Scale out（横向扩展）。如图二所示，其实从应用软件原理上看两者没有太大差别，前者是基于采用比较大的机器来扩展性能，后者是基于比较价廉的平台来扩展性能，所以商业模式也占有重要地位。从目前的保险公司来看，我们还是主要基于Scale up（纵向扩展）的体系结构，而没有大量用到Scale out（横向扩展）。Scale out（横向扩展）主要就是用非常价廉的机器，基于开源或者很便宜的产品，架构一套极其“碎片化”的、对事务要求没那么强的应用软件，来支持功能和性能的扩展。近两年来，保险公司已经开始关注这样的体系结构，并且在做这种“碎片化”的试点。
5.在新技术的变革中，我们要关注“技术雷达”。因为从“技术雷达”上可以看出新的技术和产品频繁推出的势态，开源是以社区为主导的，只有大的软件企业和电商企业才能对开源社区有一定间接地影响力，作为保险企业系统开发和工程运用应该采取：关注、评估、试用、采用的循序渐进方法。我们要关注技术引发的新系统软件变化，以及有开源社区引发的新一轮支撑平台的商业模式变化。
6.我们要关注运营工程化技术，要能保障系统高并发、不间断的运行。现在IT经理对运维的关注度大于开发，原因在于运维一旦出现问题，则位置就可能不保了。尤其加上电商这种“碎片化”的软件以后，IT部门越来越像业务部门，而且是一线的业务部门，以后量大而活跃的用户数/维护人工，将成为业内指标，因为单纯的加人也不一定解决关键技术问题，反而带来新的管理问题。
7.商业模式最终还是要回归到运营管理。由技术平台产生的高效率，最终受“全组织”“全核算”方式管理的验证，技术平台成本最终要进行“全面分摊”。也就是说，最后要用财务报告来证明你这种投入是值得的。为什么目前大部分网站财务报表都不行？根本原因在于投入还是太大，回报相对较小。好在B2C业务的放大性比较强，一旦越过一定的规模门槛，利益将非常可观。只有在全面核算的基础上，才能体现以投资代替研发成本的优势和活跃用户“规模”形成的经济效益。
保险企业应如何应对互联网的发展变化
前面讨论了很多互联网对保险企业的影响，那么保险企业应如何应对互联网的这种发展变化？归纳起来，主要包括以下应对策略：
建立一体化的应用软件体系结构，解决体系结构的纵/横问题，不能简单开发独立的互联网电商应用，而应进行整体的应用软件参考系统的规划。要能够理解“全组织，全核算”和“小核心，大外围”的本质含义。
以业务模型为主要动力，加大产品创新，形成客户黏性，保证B2C（个险/零售）和B2B（团险/批发）业务模式的互动。新产品可以集成银行产品，也可能集成其他的财富管理产品等等。很多保险公司都设有创新事业部，创新事业部从IT部门衍生相对是最合理的，一方面IT部门比较清楚信息的整体规划，另一方面创新业务实际很多都是与数字化有关，而数字化业务往往和信息技术有关。
在Scale out（横向扩展）中，要跟踪技术雷达，形成开源/价廉产品（不是自我开发）的跟踪能力，尝试建立新的技术平台，建立以自身为主，结合合作伙伴的技术平台支撑体系。走自己研发和并购之路，快速形成某类业务规模化的效果，不能盲目照搬电商企业的开发和运营模式，走出一条适合自身发展、快速形成某个分项“规模”和独特风格的发展之路。关注运维的工程技术能力，加强数据安全体系建设，用好数据资产，形成新的评价指标“量大而活跃”的平台/支撑人员。不断开创自己的体系结构和创新业务。
金融保险企业还要有一个系统软件/硬件产品化的服务方式，无论是软件还是硬件，因为它不可能像电商公司那样招好几千个人，完全自己开发，这种模式不具有很强的“可复制性”，核心人员流动的风险很大，企业的经营风险也会很高。过去，很多金融企业也采用全部“自力更生”开发应用软件，实践证明问题很大，特别是当业务规模没有稳定性发展时，很容易引发内部危机。另外从财务角度看，作为发展趋势的推测，并购高质量的“活跃用户”平台比完全自己研发更有利，金融企业将来可能会并购这类企业。
金融保险企业经常请电商的技术人员来做整体介绍和顾问，但实际上，电商公司无法给你做完全业务定制服务，最起码他们在产品软件和应用软件领域也不是最强者。因此，保险企业不能完全照搬电商的业务和技术模式，当前险企的活跃用户数也没那么大，也不能分摊上万人的技术人员储备。所以系统软件应以价廉产品为主，在产品软件上，我们还是推荐各种产品化的优秀厂家和公司，而应用软件要有专业化的外包开发团队。
保险企业应当立足于成熟产品形成的Scale up（纵向扩展）架构，尝试新的Scale out（横向扩展）架构，走出一条自己的独立道路，我们应理解“去IOE”的本质是：打破某一产品的行业垄断，形成“多选择”的市场环境，用市场竞争的方法使客户得到优质价廉的产品和服务。去“IOE”本质上也不针对某一个企业。
保险企业不可能采用全部自行开发的方式，也不可能完全用电商的应用软件，电商一旦实现了所有的保险软件，反过来即可对保险公司构成威胁，这是一场争夺核心竞争能力的博弈。保险业在技术上不可以、也没必要完全依赖电商企业（就像其他零售企业一样），它必须有自己构建基本系统的能力，因此它可以选择价廉的系统软/硬件产品、领域个性化应用软件，以及有自己的开发和外包方式，以此来达到“自主可控”的经营理念。
总之，保险行业应用软件的互联网融合正面临新的挑战和机遇，因为中国的互联网网民众多，访问量和业务量都较大，保险IT投入量相对国际市场也是较小的，而国内的保险公司由于竞争充分且覆盖地域广阔，在这种情况下，中国的保险业务系统在全世界都应该具有引领作用，因此有机会站在这一领域的世界前沿。
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图一 保险应用软件参考系统（群）演化方向说明示意图 |
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| 图二 保险应用软件参考系统（群）演化方向说明示意图 |
近年来，保险企业正面临着激烈的业务竞争和技术创新竞争，特别是在互联网思维下，互联网金融成为新的热点话题，保险企业在行业应用软件系统建设过程中，需要去考虑如何适应这种发展趋势。随着互联网金融的迅速发展，我们也与客户一道，进行了互联网业务相关的应用软件开发实践，但是分散性的开发实践似乎并不完整，客户强烈需要中科软从思想方法上和应对策略方面，进行相应的归纳和分析，很多保险客户也提了许多与互联网相关的问题，如保险行业互联网金融的主要内容、发展方向、商业模式演变、业务与技术如何相互推动，以及保险企业应该怎样适应互联网思维走出一条自己道路等。
针对保险应用软件的内容分析，随着互联网技术的成熟和普及，互联网引发的相关业务和技术成为应用软件变革的重要动力，主要体现在以下几个方面：
新业务竞争方式：我们的业务模式因互联网出现产生了更多变化，第三方平台的集成、传统业务与互联网零售平台销售的集成、传统业务通过互联网行为数据分析进行的策略调整等。
新技术平台引进：类似于随着电话、邮件技术的发展，保险企业需要在各种移动设备上开发应用，由此引出了大量的新技术支撑平台和它们的集成性技术问题，企业的整体后台支撑技术也在发生巨大变革，特别是对Scale out（横向扩展）模式的关注等。
商业模式创新：互联网引发的一些商业模式，如建立自己的网络入口社区，这些商业模式也使得保险公司不得不改进已有的模式。我们访谈过很多从事其他金融行业的专家和领导，这些专家和领导总觉得保险的商业模式是在推销，用户需求不是那么迫切，好像是我们的营销员不停地劝用户购买，而不是用户有急迫的购买需求。
有了这三方面的变革动力归纳，我们进一步展示保险应用软件体系结构，形成应用软件参考系统（群）示意图，保险应用软件参考系统（群）架构主要分为几部分：下面是基础平台，上面是保险应用软件的主体，与核心系统一样，互联网应用也是领域个性化组件的合成，这部分应用会随着互联网的发展而发生演变。
保险行业互联网金融引发的业务发展方向
我们首先分析一下互联网的主流企业业务分类。互联网有两个重要的骨干业务分支：一个分支是零售业电商网站,传统的零售业使用互联网的方式进行商品买卖，典型的就是阿里巴巴；另外一个重要的分支是交互式信息服务业，典型的就是百度和腾讯。这3家公司简称BAT，对应的国外企业是亚马逊、谷歌和Facebook。
近年来，我们的金融企业也在做一些自己的电子商务网站，比如银行和保险公司也在做自己的电商，现在的困惑就是保险企业网络也卖电子金融产品，但为什么它们不如BAT模式这么火？原因在于，互联网经济的优势主要表现为客户黏性，而客户的黏性主要体现在客户交互方面，现有的金融产品交互频度不够。零售业有很多销售技巧，如积分和打折策略，这些方法目前在保险业可能用的还不是特别多。由于在线支付的频率较高，类似BAT的企业都在抢占在线支付市场，要抢占这个市场就需要有一套方法锁住客户。
互联网给保险业的一个启发是，传统的保险产品互动性太低了。但客户高频度的购买就将挑战保险企业的信息技术承受能力，因为目前的系统还是高精尖的系统，这么大的用户访问量对系统的支撑能力确实是一种挑战。换句话说，哪个保险公司可以设计出高频发的产品，能够快速的解决高并发的运行压力，那么这个保险公司就能在竞争中处于优势地位，当然我们也可以借助互联网本身的平台来进行代理销售。总之，与客户交互频率越高，客户黏性越大，而客户黏性大“推荐”新产品的机会就越多，从数据中学习（机器学习）用户消费行为的机会也越多，就可以及时推送符合其“胃口”的产品。
接下来，我们更详细地看保险行业应用软件随互联网业务的演化方向。如图一所示，我们的保险应用系统会有一块分离出来处理互联网相关业务，而它与核心业务系统有一个融合，也就是说，在保险的应用系统里头有一块是和互联网已有软件系统相仿的软件系统（保险电商），并且还有与已有BAT平台接口的软件系统，如“微信互动”这类软件可以和微信或者其他的移动终端应用软件互动，这些应用已有许多公司在做。从单纯技术观点来看，图中虚化框内的系统比较容易实现，一个小公司或几个研究生就能完成，困难点在于如何做好整体规划。一方面要和已有的核心业务系统融合，另一方面要和现有的高频率的、分散的、有客户黏性的软件系统相融合，这是保险应用软件的一个重要发展方向，也是我们以前多次提倡的“小核心，大外围”系统演化的一个重要分支。值得说明的是，与互联网技术相关的这套应用软件不是唯一的小核心系统外围，我们还有其他的外围软件，因此需要做一个整体规划，使得我们整个参考系统（群）模型适用于一个比较小的核心，另外还可以在互联网的业务上得到某一方面的加强，同时也可以支撑其他多个方向的外围，这是保险应用软件的一个发展趋势。
前面我们讨论到，随着互联网化，保险企业要加强B2C业务，说白了就是要跨过中间层直接面对最终用户，我们一部分的保险产品设计要越来越简单，那我们的业务软件是否可能被阿里巴巴这样的企业或零售代理公司所替代？我们认为现在应该还不会，主要原因就是电商企业和金融企业有很大的区别，下面我们分析它们的主要区别。
负债/偿付能力监管（电子发票问题）。传统的零售业或者一些电子商务企业一般都有很高的负债，我们金融业的企业也有较高的负债，但是金融业的“偿付能力”是有监管的。相对来说，银行和保险行业企业面临的监管制约会很多，表面上看金融企业的发展步伐较慢，但由于存在行业监管，安全性相对较好。另外，对互联网企业的监管还存在一个技术问题，传统的网站，由于流通性太大，财务并不是做得很细，纸质发票难以完全应用，而电子发票还没有广泛推开，因此对它的收入监控存在技术难点，报表上反映的收入和负债也不太准确。
资产和流动性监管。假设一个电商也能做金融业务，就要有流动性的保障。当所有的客户要拿钱的时候，企业不仅要有资产，还要有流动性，能保证客户把钱拿回来。目前电商网站上做的储蓄类或投连类保险，产品设计上比通过银保业务和证保业务的产品流动性强，对于流动性这么强的产品，如果产生挤兑就会有流动性问题，随之就会产生社会问题。所以在流动性监管上金融企业要比电商企业严格很多，在零售业，原来的负债有很多是针对供货商的，不是针对大众百姓的，形成电商后有一部分业务负债是针对大众百姓的，显然是需要严格监营的。
用户数据和资产的安全性要求。尽管现在也有少数电商企业在做“等级保护”，但相对来说，金融企业对用户数据和资产的安全性要求要明显高于电商企业，它们正遵循更高级的等级保护条规。
市场进入和退出机制管理。虽然电商的金融业务在快速发展，但是传统保险、银行等金融企业还是相对比较稳健。在退出机制方面，电商可以通过破产退出市场，事实上，很多电商企业也是因为资金链断裂而倒闭，但是保险公司的退出机制更为严格，破产时对散户的保护更为明确，破产的概率也明显低很多。
经营方式上的差异。电商企业往往以“免费”或“补贴”的方式，用金钱换时间和规模，与竞争对手拼抢市场，以高风险的方式换取高回报，快速形成“规模”门槛。如果企业做B2C业务，当业务规模特别小时，对企业运营来讲效率较低，高的运营成本没有一个大基数的分摊，但是一旦B2C规模变得特别大，那规模效益就能产生。如果说保险公司拿出几十亿烧一个B2C业务，是否会受到偿付能力的监管？毕竟保险公司不能轻易地倒闭。我们之所以在这里提这种理念，是因为电商企业就像一个试验田，它们已经在做试验了，保险公司应该在避免高风险的前提下，充分享受这个试验的结果，理解试验的原理，最主要的是不要盲目跟风。我们有些保险企业客户本身就有规模，可能用他自身的机制也能形成某种“规模效应”，形成了规模效应之后就能够盈利，就可能和其他的保险公司形成差别，这个是值得研究的课题。当然不一定是用电商高风险的补贴或免费的方法形成规模，这对保险企业是个需要商榷的方式。
活跃的用户数变成效率和定价的依据。保险公司很强调以客户为中心，而电商企业有一个更明确和具体的指标，就是“活跃用户数”。我们可以想象一个保险公司将来的内涵价值可能是它的活跃用户数。现在衡量一个保险公司的价值还是按财务报表，没有按活跃用户，因为活跃用户数没有在财务报表上反映，但是以后活跃用户数会成为保险公司内在价值的重要指标，目前来看这一指标缺少“独立第三方”的评估认定，但随着市场的规范化，它将成为资产能力的辅助参数。对信息技术部门而言，支撑活跃用户数的工程师人数也会成为我们的主要技术和效率指标，通过整个指标的设立，没人会忽视信息技术部的价值，信息技术部将从一个传统上认为是成本中心的职能部门，转变成一个利润中心的业务部门，因为它会使保险企业的内涵价值大幅提高。
规模化形成新的平台价值。当你形成了某种活跃用户“规模”的时候，你的商业模式就可能会变得更加丰富。也许保险公司的一个网站火了，广告也是它的一种收益模式（商业模式）。就像腾讯，只要你有足够的活跃用户，广告或其他伙伴的合作，就成为收入的重要组成部分，看看腾讯的财务报表就知道，像电讯公司这样的企业也是他们主要收入来源。
下面对互联网引发的业务发展方向做一些简单归纳：
1.建立互联网的业务相关社区和入口。有一定控制力的社区，可以建立在电商网站上，或者建立在自己的某个保险电商系统上，如保险网络社区。很多保险公司自己在建网上社区，这也是凝聚B2C人气的重要方面，以后有可能保险公司的特色社区形成独特的活跃用户数。显然，控制自身或某种网上社区的能力决定了保险企业的内涵价值。
2.形成频繁交互的“碎片化”产品，快速形成 “活跃”用户规模。当我们想改变供需关系和商业模式时，我们就要有一种“碎片化”的趋势，加强产品黏性和产品复合性，当产品“碎片化”后，对技术手段的依赖性更大了，这一点对我们的技术经理来说既是一个好消息，也是个坏消息。好消息是我们的地位越来越重要了，坏消息是工作强度和压力也越来越大了。
3.确保运营数据和相关财产的安全性。保险公司IT工作的重心越来越转向业务和运营，数据的安全也变得越来越重要了。作为开发商，对于软件和用户数据也越来越需要有一套完善的、合理的安全化方法，尽量不要让工程师触摸到业务数据和敏感的程序参数。“程序脱密”就是在软件中设定一些参数，这些参数不让外部工程师接触，而是由客户方的一些核心人员来设定，通过这样的方法来保证程序和数据安全。
4.建立方便、价廉（或免费）的服务，强调用户服务体验。互联网强调实用和价廉，而只有形成“规模”，才能做到本质的实用价廉。可以预期，这样的竞争是你死我活的。保险企业应寻求自己的、快速形成规模的道路。另外，还要强调用户服务体验，很多公司都建立了电子商务网站，而客户体验往往最后决定他们的成败。
5.保证互联网应用之间和已有软硬件系统的集成能力。已有的系统和新的电商系统要有整体规划和集成策略，如果没有做到很好的“小核心，大外围”式的集成，而单纯地追求电商业务的发展，则整体业务发展还是会受限制。
互联网金融技术发展对保险业务系统的影响
前面我们侧重介绍了业务发展的驱动力，下面我们侧重讨论互联网金融技术发展对保险业务系统的影响，并结合商业模式的变化进行更详细的讨论，主要从以下几个方面进行讨论：
1.从业务发展分析已经看出，新技术架构规划中要重视客户黏性和“碎片化”引发的技术架构变革，国外电商企业和国内BAT企业普遍采用Scale out（横向扩展）技术，简单地说，就是硬件用低端普通性设备，系统软件用开源社区的软件。相关技术背景可参考大量文献，这里不再赘述。金融企业显然需要重视Scale up（纵向扩展）与Scale out（横向扩展）相互融合的技术。
2.近几年，前端技术异常活跃，各种移动技术不断涌现（手机、Pad、可穿戴设备、数据感知和采集及无线通讯技术……），新开发的工具和平台要不断运用和集成。从技术本身的角度来看，基于一个移动平台开发应用相对比较简单，但要把多个平台集成起来，支持与已有的业务系统有效的衔接和业务的频繁变化是比较难的。
3.后端技术平台快速发展。类似云计算和大数据的支撑和处理，需要不断加强，同时第三方集成平台需要不断发展，如集成不同的服务，GIS服务、弹性计算（弹性计算是云计算的重要内容）、微信平台等。这类应用多的时候，就需要通过管理型的软件或者设备进行管理。另外，电商网站的一个关键技术就是“峰值处理”，当我们把产品“碎片化”以后，我们的保险在某一时点进行促销时，我们的系统就面临峰值问题，服务器很容易被挤垮而造成瘫痪。这些方面都要求我们在新的技术架构里进行集成。
4.新的行业应用软件体系结构要能支持两种技术走向：Scale up（纵向扩展）与Scale out（横向扩展）。如图二所示，其实从应用软件原理上看两者没有太大差别，前者是基于采用比较大的机器来扩展性能，后者是基于比较价廉的平台来扩展性能，所以商业模式也占有重要地位。从目前的保险公司来看，我们还是主要基于Scale up（纵向扩展）的体系结构，而没有大量用到Scale out（横向扩展）。Scale out（横向扩展）主要就是用非常价廉的机器，基于开源或者很便宜的产品，架构一套极其“碎片化”的、对事务要求没那么强的应用软件，来支持功能和性能的扩展。近两年来，保险公司已经开始关注这样的体系结构，并且在做这种“碎片化”的试点。
5.在新技术的变革中，我们要关注“技术雷达”。因为从“技术雷达”上可以看出新的技术和产品频繁推出的势态，开源是以社区为主导的，只有大的软件企业和电商企业才能对开源社区有一定间接地影响力，作为保险企业系统开发和工程运用应该采取：关注、评估、试用、采用的循序渐进方法。我们要关注技术引发的新系统软件变化，以及有开源社区引发的新一轮支撑平台的商业模式变化。
6.我们要关注运营工程化技术，要能保障系统高并发、不间断的运行。现在IT经理对运维的关注度大于开发，原因在于运维一旦出现问题，则位置就可能不保了。尤其加上电商这种“碎片化”的软件以后，IT部门越来越像业务部门，而且是一线的业务部门，以后量大而活跃的用户数/维护人工，将成为业内指标，因为单纯的加人也不一定解决关键技术问题，反而带来新的管理问题。
7.商业模式最终还是要回归到运营管理。由技术平台产生的高效率，最终受“全组织”“全核算”方式管理的验证，技术平台成本最终要进行“全面分摊”。也就是说，最后要用财务报告来证明你这种投入是值得的。为什么目前大部分网站财务报表都不行？根本原因在于投入还是太大，回报相对较小。好在B2C业务的放大性比较强，一旦越过一定的规模门槛，利益将非常可观。只有在全面核算的基础上，才能体现以投资代替研发成本的优势和活跃用户“规模”形成的经济效益。
保险企业应如何应对互联网的发展变化
前面讨论了很多互联网对保险企业的影响，那么保险企业应如何应对互联网的这种发展变化？归纳起来，主要包括以下应对策略：
建立一体化的应用软件体系结构，解决体系结构的纵/横问题，不能简单开发独立的互联网电商应用，而应进行整体的应用软件参考系统的规划。要能够理解“全组织，全核算”和“小核心，大外围”的本质含义。
以业务模型为主要动力，加大产品创新，形成客户黏性，保证B2C（个险/零售）和B2B（团险/批发）业务模式的互动。新产品可以集成银行产品，也可能集成其他的财富管理产品等等。很多保险公司都设有创新事业部，创新事业部从IT部门衍生相对是最合理的，一方面IT部门比较清楚信息的整体规划，另一方面创新业务实际很多都是与数字化有关，而数字化业务往往和信息技术有关。
在Scale out（横向扩展）中，要跟踪技术雷达，形成开源/价廉产品（不是自我开发）的跟踪能力，尝试建立新的技术平台，建立以自身为主，结合合作伙伴的技术平台支撑体系。走自己研发和并购之路，快速形成某类业务规模化的效果，不能盲目照搬电商企业的开发和运营模式，走出一条适合自身发展、快速形成某个分项“规模”和独特风格的发展之路。关注运维的工程技术能力，加强数据安全体系建设，用好数据资产，形成新的评价指标“量大而活跃”的平台/支撑人员。不断开创自己的体系结构和创新业务。
金融保险企业还要有一个系统软件/硬件产品化的服务方式，无论是软件还是硬件，因为它不可能像电商公司那样招好几千个人，完全自己开发，这种模式不具有很强的“可复制性”，核心人员流动的风险很大，企业的经营风险也会很高。过去，很多金融企业也采用全部“自力更生”开发应用软件，实践证明问题很大，特别是当业务规模没有稳定性发展时，很容易引发内部危机。另外从财务角度看，作为发展趋势的推测，并购高质量的“活跃用户”平台比完全自己研发更有利，金融企业将来可能会并购这类企业。
金融保险企业经常请电商的技术人员来做整体介绍和顾问，但实际上，电商公司无法给你做完全业务定制服务，最起码他们在产品软件和应用软件领域也不是最强者。因此，保险企业不能完全照搬电商的业务和技术模式，当前险企的活跃用户数也没那么大，也不能分摊上万人的技术人员储备。所以系统软件应以价廉产品为主，在产品软件上，我们还是推荐各种产品化的优秀厂家和公司，而应用软件要有专业化的外包开发团队。
保险企业应当立足于成熟产品形成的Scale up（纵向扩展）架构，尝试新的Scale out（横向扩展）架构，走出一条自己的独立道路，我们应理解“去IOE”的本质是：打破某一产品的行业垄断，形成“多选择”的市场环境，用市场竞争的方法使客户得到优质价廉的产品和服务。去“IOE”本质上也不针对某一个企业。
保险企业不可能采用全部自行开发的方式，也不可能完全用电商的应用软件，电商一旦实现了所有的保险软件，反过来即可对保险公司构成威胁，这是一场争夺核心竞争能力的博弈。保险业在技术上不可以、也没必要完全依赖电商企业（就像其他零售企业一样），它必须有自己构建基本系统的能力，因此它可以选择价廉的系统软/硬件产品、领域个性化应用软件，以及有自己的开发和外包方式，以此来达到“自主可控”的经营理念。
总之，保险行业应用软件的互联网融合正面临新的挑战和机遇，因为中国的互联网网民众多，访问量和业务量都较大，保险IT投入量相对国际市场也是较小的，而国内的保险公司由于竞争充分且覆盖地域广阔，在这种情况下，中国的保险业务系统在全世界都应该具有引领作用，因此有机会站在这一领域的世界前沿。