□顾伟
2015年以来，“互联网+”迅速上升为国家战略，并将对十三五经济社会发展产生全面深刻的影响。保险公司等传统金融机构既面临着“互联网+”的现实挑战，也面临着战略转型、组织变革、技术升级的历史机遇。如何顺应大势，做好相应的风险管理工作，保障公司平稳持续健康发展，是直面十三五的重大课题。
风险管理战略转型“三步走”
互联网加剧了长尾竞争，强化了买方市场，客户流量、客户体验、客户响应、客户黏性，成为企业竞争力的核心要素。传统金融机构与其他服务型企业一样，面临着来自同行和跨界的竞争，特别是互联网企业咄咄逼人的蚕食鲸吞，预示着转型迫在眉睫。
面对如此大势，金融机构风险管理须以高度责任感使命感，跳出自身业务小天地，立足发展大格局，站在“互联网+”风口，把服务保障“以顾客为中心”作为十三五期间的首要目标，统筹谋划风险管理总体布局，努力确保转型发展重大举措落实落细。
一是以风险偏好促战略转型。风险偏好是公司为实现既定战略目标，而愿意承担并能够承担相应风险的基本态度。应围绕公司战略，制定风险偏好政策，设置风险偏好指标，以保障和促进战略落地。“以顾客为中心”转型指标包括：客户满意度、客户留存率、客户响应度、客户体验度等，应将这些指标纳入风险偏好体系，科学设定容忍度，并通过定量定性技术手段，对这些指标进一步细化分解。保险公司客户满意度可以细分为：客户续保率、产品退保率、亿元保费投诉率、监管处罚次数等。结合业务规模、转型要求等设置比例因子，将上述经细化量化的风险偏好指标和容忍度区间值，转化为相应的风险限额，并传导落实到所有分支机构、产品线和业务渠道。应做好风险限额的日常监测管理，风险限额一旦被突破，要及时处置、纠偏，以维护和确保战略转型的良好运行。
二是以风险预警促战略转型。建立战略风险预警报告机制，将有关内容纳入年度风险管理报告，定期向董事会和管理层汇报。日常经营中，相关职能部门或业务一线一旦发现由运营或市场变化等内外部因素引发的偏离战略目标和业务计划的风险状况，应及时上报并提出纠错建议。定期对战略风险进行压力测试，找出原有假设条件中可能发生的不利情景，评估公司财务与非财务方面的潜在威胁，确保战略的合理性与先进性。通过风险管理信息化系统，实时监控风险限额指标，如发现指标恶化或突破容忍度区间，就要及时预警并按照预先制定的应急预案做好应对。定期统计分析风险限额指标运行情况，根据公司转型发展要求和经营计划变化，对风险限额进行验证和适时适度调整，为公司战略决策和运营管理提供支撑。
三是以风险管理考核促战略转型。建立科学的绩效评估与反馈机制。对突破风险限额、处置不利造成严重后果、影响公司转型举措落地的，要追究相关机构和管理人员责任。比如某营业网点、分支机构因柜台服务差导致顾客投诉率居高不下，影响公司声誉品牌；某款保险产品顾客退保率持续走高，导致现金流恶化；某营销渠道销售误导现象屡禁不止，可能发生群体性事件等均属此类。反之，对风险管理卓有成效、维护和促进了战略转型举措落地的要给予褒奖。确保风险管理围绕公司整体战略目标有效实施、良性运转。
“互联网+”时代金融机构的组织架构
在互联网冲击下，传统的以各级领导为核心的金字塔形组织架构正在趋变：减少层级，加速信息纵向传递；横向一体，打破信息阻断；突出一线、强化前端，组织形状呈倒三角形。
针对上述问题，结合互联网时代组织架构演化趋势，十三五金融机构风险管理的一个重要任务就是建立横向到边、纵向到底的网格化组织架构，特别应加强业务一线专业力量配置。
一是建强基层风控小分队。在营业网点及各业务条线，均需设置风险合规专兼职岗位，科学设编和调配人员，使风险管理触角遍及业务一线，有效加快信息流速，延长预警时间，提高风险管理效率效益。二是构建基层内控评价体系。通过梳理日常经营管理中的关键风险点和相应防控措施，研究构建业务一线内部控制流程框架，并由上级机构定期实施量化检查考核，以突出业务一线防范风险的主体责任。三是为基层风控做好服务。风险管理职能部门和审计监察部门，需为业务一线提供全方位的政策、技术、资源支持，努力做实做强业务一线，逐步打造成一个倒三角形风险管理组织架构。四是大力塑造风险管理人人有责文化氛围。当每一名员工、每一级组织，特别是每一名基层员工、每一个业务条线都清楚地意识到肩负的职责使命，风险管理才有切实可靠的基础。
打造开放高效的智能化信息平台
平台化是指支持型业务、服务型职能被企业内部互联网平台所取代，实现共创共享，最大限度地发挥每个人的主动性创造性，打造多主体共赢生态圈；大数据是基于多信息系统交联融合，开展数据提取分析和二次开发，实现以往所难以企及的精准操控。传统风险管理大都自成体系、闭环运行，凭经验做判断，按部就班地遵循识别、评估、应对、报告的串联式工作程式，已远远落后于互联网时代要求。
十三五金融机构风险管理发展的一个重要方向，就是打造开放高效的智能化信息平台。
一是快速迭代。通过强大的信息化系统，对重要风险管控指标实时收集、分析研判，如发现指标恶化就要在第一时间预警、第一时间处理、第一时间报告。这些过程都是并行推进，互为因果，需要具备强大的信息监控、自动触发、应急处理能力。二是大数据分析。风险管理信息化系统融入公司信息化综合数据平台，实现与财务、运营、投资等数据库的融合；通过采集、汇总、数据分析等信息化手段，准确预测风险暴露，如资产负债匹配风险、经营现金流风险、交易对手信用风险等，变事后处置为事先发现、事先预案、事先应对，防患于未然。三是IT刚性管控。有计划有针对性地将各类风险管理措施，更广泛更深入地嵌入到业务流程和各类IT 操作系统，使违规操作在IT系统流程上就根本走不通做不到，变传统的上级管控、人为管控为IT自动控制。四是互联互通。风险管理信息化系统，横向上与财务、运营、投资等信息化系统无缝衔接、信息共享；纵向上与各层级的风险管理、内控合规信息系统上下贯通，实现风险管理信息的全向流动、无缝衔接。五是开放共享。探索建立利益协调与共享机制，充分调动各方积极性和创新活力，把风险管理信息化平台打造成一个集众人智慧的创新平台、研发平台、共享平台。所有分支机构和全体员工，都可以通过这个平台学习专门的培训课件、应用风险管理APP专业工具箱，并实现全天候互动式交流共享。
（作者系中国人民保险集团股份有限公司风险管理部副总经理）