大数据时代 领导者更要接地气

□记者 赵辉

“如果险企领导者经常坐在办公室里，就不了解一线的情况，就只能做出一些不考虑实际情况的决策，这时就失去了对一线的温度感。”一位业内高管说。

领导者需要一线温度感

事实上，对于一个保险企业，在发展过程中，随着分支机构的日益向下铺设，营销员和渠道队伍的不断扩大与延展，组织层级、管理层级也在自然地增加。尤其对于一些大型险企，分支机构网络的铺设从省到地市，到县，乃至到乡镇。

这时候险企领导者最容易出现脱离一线的情况。因为他们的日常工作链接很难辐射到最基层，而往往只触达直接向其汇报的高管。不仅如此，他们还要花费大量时间来沟通和协调股东关系、政府关系、与外部伙伴的合作关系等等。于是可供他们到一线去调研、去感受的时间就变得非常少。

这就使得领导者们往往被自己身边的高管们、外部伙伴们等所包围，只能聆听到他们的声音，逐渐失去了对一线情况的感知，失去了对市场的温度感。最终带来一些不符合实际情况或难以执行的决策。

所以一些有远见的险企领导者无论多忙，总是抽出时间到一线去考察、调研，去了解真实情况、聆听基层声音，从而确保自己能够做出接地气的战略决策，并行之有效地推行它们。例如有的寿险公司领导者喜欢到代理人中去，和他们深聊；有的喜欢到基层员工那里了解情况；有的喜欢到渠道现场去看；有的喜欢和客户直接交流，甚至亲自当客服。

大数据不可取代一线温度感

在大数据时代，随着员工、客户行为的日益在线化、数据化，险企领导者们可以通过数据仪表盘来更深度、更全局化、更精细化地了解一线情况，比如代理人的拜访客户量、他们的行为模式、各个渠道的客户流量、不同客户群体的喜好等。领导者们开始能够以大数据的形式，实现对一线情况的全面而精确的把握。这种把握系统而直观，险企领导者坐在办公室里，就可以凭借数字大屏，洞察全局，俯览各个局部与角落。此时对于一些险企领导者，在百忙之中抽出时间到一线去似乎就不是那么必要了。

事实上，这种问题曾经在上个世纪的美国发生过。长期以来，数据化管理为美国汽车公司们所推崇，公司领导层逐渐忽视了对一线的温度感。

随后是丰田对美国汽车公司一度带来的巨大挑战。一些学者好奇：为什么美国公司可以花数以亿计的美元用于ERP和六西格玛等精益制造管理工具，但花数十年时间也学不到丰田不依赖于电脑的超高效系统？研究人员发现，丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”，每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。丰田公司坚信，第一线的员工在冷冰冰的机器面前不是无能之辈，他们能够有效合作解决问题，也是创新者和变革家。

有学者认为，当时，美国汽车公司出现的危机则是由于其数字精英管理模式出现了问题，这种体系不以客户的真实需求，一线员工的需求建构，而是过于推崇数字化管理。

从中，我们看出，数据并不能说明一切。每个领导者的偏好、价值观、经验都不同，对于同一个数据的理解就不同。比如同样面对市场增长放缓、增员放缓，有的险企领导者就认为需要转型；有的认为要加大原有的增员战略力度。所以单凭数据未必一定带来合适的战略决策和落地。

而且目前企业的数据量还远远不到大数据阶段，很多关键的细分数据都缺少，更无法仅凭它们来支持战略决策和落地。

除此外，数据往往具有滞后性，而市场的变化往往是领先于数据的，所以依靠以往的数据有时候难以预测市场未来的变化。

更重要的是，仅凭借对数据的理解，推行战略决策，不懂人心，往往会出现推动乏力的情况。领导力的来源不在于数据，而在于对人心的把握，对于力度的把控。

大数据时代 领导者更要到一线去

所有这些，都需要领导者走入一线，去感知、去触摸一线的真实情况，真正让自己的思考有温度感。而这种温度感可以让领导者的战略决策和战略推行更接地气，更为依据市场的真实情况。除此外，一线的声音也可以激活领导者的前瞻洞察力，形成对外来趋势的感性思考。

不仅如此，走入一线更可以确保领导者在推行战略决策时，能根据一线情况，具体问题具体分析，辩证地而灵活地推行战略决策，并充分调动员工的热情，从而确保决策得到顺利推行，而不是停留在纸上谈兵的层面。

一个不到前线的将军不是好将军，这个道理不会为大数据时代的到来而改变。